Фактически всегда для достижения цели процесса работает многопрофильная
  команда.
   Основная лидирующая группа - лучше, чтобы это были менеджеры с широкой
  компетенцией, а не узкие специалисты - существует для поиска ресурсов и
  координации процессов и программ. Они удаляются от повседневной
  деятельности, которая реализуется самоуправляемыми командами.
   Изменения в организации производственного процесса неизбежно приводят к
  реформированию систем обучения, аттестации и вознаграждения. У сотрудников
  формируется приверженность процессу а не боссу, для этого внутри корпорации
  применяется "процедура оплаты труда на 360 градусов". При этом
  производительность каждого сотрудника в рамках процесса оценивается со всех
  сторон: его коллегами, начальством, предыдущим и последующим в процессе
  элементами.
   Изменения, сделанные в организационной структуре позволяют ускорить
  процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в
  три раза быстрее, чем раньше. Процесс перехода от одной организационной
  схемы к другой не должен проводиться радикально. В случае, если корпорация
  имела структуру управления, организованную по функциям, необходимо включать
  сотрудников в команды, объединяющие отдельные подразделения и функции. Даже
  если