рой решаются основные вопросы.
   В управлении, особенно в российских условиях, должно активно
  использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования,
  для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо
  составлять и контролировать бюджеты. Причем роль бюджетного планирования
  постоянно возрастает: если сначала финансовый план использовали для того,
  чтобы "оцифрить" будущее, то в дальнейшем корпорация может превратить
  бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб. Способ
  - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми
  поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать
  финансовый план для делегирования полномочий и распределения
  ответственностей.
   Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни
  управления. Однако ошибкой было бы идти по пути "холдингизации".
  Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить
  силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное
  подразделение, можно и не давая ему самостоятельность, лишь наладив
  нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им
  поручено, например, повышать качество