знь. И заменяют
  предвидение исследованиями.
   Вопрос "Вы бы купили ракетку большого размера?" нельзя никому задавать.
  Потенциальные покупатели не могут знать, что они предпочтут в будущем, если
  вы намереваетесь круто менять их выбор. Именно хороший фланговый маневр и
  влияет на их предпочтения.
   "Вы бы купили персональный компьютер за $2 тыс.?" Десять лет назад
  многие бы ответили на этот вопрос отрицательно. А теперь большинство тех же
  людей выходит из магазинов ComputerLand, купив себе Apple или IBM.
   Атакующему для достижения успеха часто требуется участие лидера
  отрасли. Неверное восприятие компанией IBM потенциала рынка персональных
  компьютеров позволило развернуться Apple. IBM подарила ей преимущество в 4
  года.
   Представьте, что вы продумываете фланговый маневр. На сколько времени
  вы можете рассчитывать?
   Если вы хотите получить представление о ситуации, изучайте отраслевую
  прессу. Лидеры зачастую на удивление откровенно делятся с читателями мыслями
  о будущем. Если они выступают против какой-либо тенденции, то вы обычно
  получаете дополнительное время. До того как они примутся копировать ваш
  товар, им придется наступить на горло собственному "я". А на это может уйти
  время.
   Другим фактором является время разработки новой продукции. Volkswagen
  могла рассчитывать на много лет, прежде чем General Motors выпустила на
  рынок маленький автомобиль. Даже