нием переводов персонала, изменений продукции и реорганизаций.
   Таким образом, работодатели Третьей волны испытывают все возрастающую
  потребность в мужчинах и женщинах, которые принимают на себя
  ответственность, понимают, как их работа связана с работой других, которые
  могут справляться с более крупными заданиями и быстро адаптируются к
  изменившимся обстоятельствам и которые чувствуют настроение людей вокруг
  них.
   Фирмы периода Второй волны часто увольняли сотрудников за бюрократическое
  поведение. Фирмы Третьей волны нуждаются в людях с меньшей
  запрограммированностью, более быстрых на подъем. Разница, говорит Дональд
  Коновер, генеральный менеджер Корпоративного образования для "Вестерн
  электрик", такая же, как между классическими музыкантами, которые играют
  каждую ноту, написанную в партитуре, и джазовыми, которые, решив, какую
  мелодию исполнять, подхватывают сигналы друг друга и свободно
  импровизируют(3). [608]
   Это сложные люди, индивидуалисты, гордящиеся тем, что не похожи на
  других. Такая индивидуализированная рабочая сила необходима промышленности
  Третьей волны.
   По данным исследователя общественного мнения Дэниела Янкеловича, только
  56% американских работников, главным образом более пожилые, еще сохраняют
  мотивацию традиционными стимулами. Они счастливы получать четкие указания по
  работе и понятные задания, не рассчитывают найти "смысл" в своей работе.
   Напротив, уже 17% рабочей силы отражает